后市场有哪些变化及应对策略

后市场存在哪些问题？

其实用一个字形容就够了- 乱，并且可能会变得更乱。

简单概括。利润差×客户数×转化率=利润。这个公式适用于生产源头到经销商到终端的正常经营（不适用于资本运作）

上游产能过剩和终端的维修产能过剩，都要求产品利润差（客单价-成本价）尽量大，下游对产品的接受度（售价+品牌知名）尽量高。

让“客单价-成本价“ 变大可以通过提高客单价和降低成本价实现。就着这个简单逻辑，可以产生一堆”创新“。

提高客单价方向的尝试

产品组合套餐化，项目化。

推出新概念+高价格的新品类。

增加产品线，比如做电瓶的开始做机油，

增加服务项目，比如卖养护品的开始卖延保，洗车美容的开始做二手车中介

增加检测，发现车辆潜在消费点。

假洋品牌机油

传销化，比如车小将

推荐大额会员卡

...

降低成本方向的尝试

压缩采购中间环节，比如电商平台，

换品牌，换供应商，采购低价配件，采购假货

做大盘子，增强与上游的议价能力，比如开连锁，组供应链

经销商参股，未来上市后的收益兑现后可以大幅度降低当前付出的成本。

...

后市场的创新大多数都集中在“扩大利润差”上，因为相对比较容易实现，也容易控制。

在提高客户数这个方向上的尝试就要少很多。“帮助门店集客、给门店导流、我的软件能够集客”...喊出这种口号的很多，能实现的很少。集客要么太烧钱，要么集来的客人留不住。1块钱洗车集客，养车无忧给终端导流...都是自己买了鞭炮被别人给放了的案例。

阿里，汽车超人和康众的合作套用到公式中看，阿里负责解决“集客“，汽车超人的参股终端负责解决“保有数-流失数“，康众负责”利润差“。这种分工到目前来看是合理的，但是，按照阿里的资本能力和挖人能力，汽车超人和康众的活儿阿里也能干，不会满足于仅仅扮演集客的角色。

说到公式里的第三项-转化率，这更是个玄之又玄的事情，以至于我都没想好该用什么样的数学公式来表达。客户被转化不仅仅取决于终端的士气、努力程度、专业程度、话术水平和产品自身的吸引力，还取决于终端的客户群体类型、客户消费水平、客户对终端的信任度等综合因素。所以我把提高转化率归结为心理学运用场景，而不仅仅是培训专业知识，更不是靠给终端打鸡血鼓舞士气。

回到我们的主题，面对润滑油经销商群体来谈市场的变化和应对，着眼点还是一样的。能不能提供更大的利润差？能不能帮助集客？能不能帮助留客？尤其重要的是，能不能把集来的客户留在自己的闭环里，而不是替别人做嫁衣？能不能帮助终端提高转化率？这几个问题，仅仅解决其中一个是没用的，因为总有人可以提供比你更高的利润差；你帮助集客以后，门店可以翻脸不认人，转身就卖别人的产品；帮助门店留客，这话听着就好笑，别人吃喝嫖赌抽、打媳妇儿，媳妇儿闹着要离婚，你能给说好了？

唯一剩下的要素就是提高“转化率“了，除非你的员工个个秀秀，有足够多的员工，利润还足够覆盖工资成本，那你可以派人驻店销售。否则就必须和终端合作，共同寻找解决办法。可是，店是人家的，人家老板和员工能听你的吗？托尔斯泰说：幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。套用一下，优秀的店都是一样的，差的店各有各的差法。让经销商扮演救世主，不容易的。

汽车超人收购的终端都是业内比较优秀的代表，而不是不加区分的盲目收购，因为游戏门店默认属性就是已经具有较高的转化率。汽车超人需要研究的是，在相对优秀的连锁终端被参股收购以后，如何再寻找新的收购标的。是寻找优质终端还是自己培养一批？这是一个课题。